10 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Профиль должности продавца консультанта

Содержание

Как составить и оформить профиль должности

Чтобы составить профиль должности, сначала сделайте анализ работы по должности и соберите другие данные, которые позволят учесть особенности корпоративной культуры и рабочей среды.

После этого определите место должности в структуре организации и опишите функционал должности. Когда поймете функционал, определите требования к опыту и навыкам и критерии оценки результативности данной должности.

На основании этой информации составьте список профессиональных компетенций, личных характеристик и формальных требований, которые необходимы для эффективной работы по должности. Далее выберите инструменты оценки данных критериев.

На последнем этапе соберите и оформите, в произвольной форме, всю информацию в единый документ – профиль должности.

Что такое профиль должности

Профиль должности – документ, в котором пропишите:

  • наименование и место должности в организационной структуре организации;
  • профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения работы по должности;
  • компетенции должности;
  • критерии оценки результативности работы;
  • биографические данные сотрудника: возраст, пол, образование, опыт;
  • личностные качества, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей;
  • инструменты и перечень вопросов для оценки, чтобы в дальнейшем проверить соответствие сотрудников или соискателей профилю должности.

Для чего разрабатывают и используют профиль должности

Профиль должности используют для:

  • подбора и оценки кандидатов;
  • оценки персонала;
  • определения целей и планирования обучения сотрудников;
  • формирования кадрового резерва;
  • планирования карьеры сотрудников.

В каждом направлении информацию из профиля используют, чтобы понять особенности должности и требования к сотруднику, который сможет максимально эффективно выполнять ее функционал.

Какие учитывать факторы при разработке профиля должности

При составлении профиля должности учитывайте:

  • особенности корпоративной культуры, ценности организации и стиль руководства;
  • особенности работы и среды, в которой она выполняется;
  • компетенции, требуемые на данной должности.

Какие различают подходы разработки профиля

При профилировании должностей используют два похода:

  • ситуативный подход. Профиль должности создают по мере необходимости, в ограниченное время. Например, при срочном закрытии новой вакансии. Перечень обязанностей и требований формируют из общих пунктов как заготовку для создания полноценного профиля;
  • методический подход. Профиль должности создают комплексно, в него включают полное описание структуры должности, ее особенности, функционал, зоны ответственности, компетенции, необходимые для качественного выполнения рабочих задач, личностные характеристики сотрудника. Этот подход требует гораздо больше времени и внимания. Но такой профиль уже можно использовать для всей системы управления персоналом, например, не только для подбора, но и для оценки сотрудников.

Какие различают этапы формирования профиля должности

Чтобы разработать профиль должности:

  • сделайте анализ ситуации и соберите данные;
  • определите место должности в общей структуре организации;
  • определите функционал должности;
  • определите требования к опыту и навыкам;
  • составьте перечень профессиональных компетенций;
  • опишите личные характеристики;
  • опишите формальные требования;
  • определите критерии оценки результативности работы;
  • определите инструменты оценки;
  • документально оформите и утвердите профиль должности.

Учтите, что количество этапов разработки профиля в каждой организации может быть разным. На это влияют подход к разработке профиля, специфика должности и организации в целом, опыт и знания специалистов, которые формируют профиль.

Как собрать информацию для разработки профиля должности

Чтобы разработать профиль, сделайте анализ:

  • особенностей работы по должности;
  • бизнес-процессов, в которые включен сотрудник, чей профиль составляют;
  • стратегических целей и планов развития организации;
  • требований профстандарта по должности, если такой утвержден.

Для анализа ситуации:

  • изучите нормативные документы организации, в которых описана роль сотрудника и его функционал;
  • проведите интервью или опрос с оцениваемым сотрудником, непосредственным руководителем сотрудника и его коллегами, если такие есть;
  • понаблюдайте за сотрудником во время его работы;
  • попросите сотрудника провести анализ своей работы, ее результата и подготовить письменное заключение об уровне выполнения задач;
  • сделайте анализ дневника сотрудника или рабочих журналов, если такие есть.

Сделайте анализ полученной информации. Цель анализа – выделить конкретные стандарты поведения, которые помогают лучшим сотрудникам получать максимальный результат работы, а также разработать требования к должности для соответствия ее целям и задачам организации.

Как определить место должности в структуре организации

Чтобы определить место должности в структуре организации, ответьте на вопросы:

  • кому подчиняется сотрудник;
  • с кем взаимодействует сотрудник по работе, кто его внутренние и внешние клиенты;
  • кто подчиняется сотруднику?

Изучите нормативные документы организации, в которых зафиксирована структура организации и место конкретной должности: должностные инструкции, трудовые договоры, штатное расписание и т. д.

Сделайте анализ информации, результат оформите в виде схемы или, для рядовых должностей, сразу внесите в бланк профиля должности. Бланк составьте в произвольной форме.

Как определить функциональные обязанности сотрудника, чтобы составить его профиль

После анализа собранной информации подробно опишите функционал должности, который позволит четко и однозначно понять, какие обязанности выполняет сотрудник в рамках своей должности и существующих бизнес-процессов.

Сначала опишите шесть-семь основных обязанностей должности, которые сотрудник выполняет более 50 процентов рабочего времени. Затем по убыванию – остальные задачи. Если для должности утвержден профстандарт, используйте формулировки из него.

Как определить требования к опыту и навыкам

Зная функционал должности, требования профстандарта и сложность задач сотрудника, определите, что важнее на этой должности: обладать определенным опытом, навыками, качествами или моделями поведения. Например, для сотрудника на руководящую должность на первом месте стоит требование к опыту руководства группой людей, далее – качества и модели поведения, а для вакансии специалиста, который обслуживает клиентов, наиболее важны качества и модели поведения, при этом соискатель может вообще не обладать опытом работы в данной сфере.

Самостоятельно определите важность и приоритетность опыта перед качествами и моделями поведения. При этом учтите требования профстандарта к опыту и навыкам данной должности. В дальнейшем используйте данные критерии отбора на собеседовании.

Как разработать компетенции должности

Сформируйте для одной должности от 7 до 15 компетенций, которыми должны обладать сотрудники для эффективного выполнения поставленных задач. Выделите из них пять-семь наиболее важных компетенций. Для этого перечислите самые сложные рабочие задания данной должности и те компетенции, которые потребуются, чтобы выполнить каждое из этих заданий, или проранжируйте компетенции по значимости.

Когда перечень приоритетных компетенций готов, разработайте для каждой индикаторы поведения. Индикаторы описывают поведение сотрудника и дают возможность измерить наблюдаемые проявления компетенций. Индикаторы различают по интенсивности и масштабности проявлений. На основании этих различий разработайте шкалу измерения компетенций. Количество уровней шкалы компетенций определите самостоятельно.

Как разработать перечень личных характеристик для профиля должностей

Включите в перечень личностных характеристик только те свойства, которые могут оказывать на деятельность сотрудника значительное влияние. Подумайте, какие качества помогают сотруднику быть эффективным на данной должности. Спросите коллег сотрудника, чей профиль составляют, что они больше всего ценят в нем, что мешает ему в работе. Можете сначала составить общий список личностных качеств и далее отметить в нем наиболее важные качества для данной должности. Проранжируйте выделенные.

Алгоритм определения личных характеристик для профиля аналогичен алгоритму при составлении заявки на подбор.

Как определить формальные требования к должности для профиля

Формальные требования к сотрудникам включают в себя информацию о поле, возрасте, образовании и требуемом опыте работы. Чтобы получить эти сведения, сделайте анализ профстандарта по должности, данных успешных сотрудников в должности, для которой делают профиль, и требования, которые заявил непосредственный руководитель оцениваемых, если такой есть.

Учтите требования трудового законодательства (ст. 64 ТК РФ) и не допускайте отказа в работе на основании несоответствия формальным требованиям.

Как определить критерии оценки деятельности сотрудника

На последнем этапе работы с профилем должности определите критерии оценки деятельности сотрудника на данной должности.

Критерии оценки разделяют по разным основаниям, среди которых выделяют группы:

  • общеорганизационные критерии – применимые ко всем сотрудникам организации, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и т. д., и специализированные критерии, которые соответствуют определенному рабочему месту, виду деятельности;
  • количественные критерии – оценка труда на основе достигнутых результатов, и качественные критерии – индивидуальные характеристики сотрудника и качества его работы;
  • объективные критерии – стандарты качества и производительности, и субъективные критерии – показатели, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов;
  • интегральные критерии – когда в одном показателе учитывают или сочетают информацию, полученную в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, и простые критерии – когда оценивают отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу.

Как выбрать инструменты оценки соответствия сотрудника профилю должности

Когда определили и описали все требования к должности, а также разработали критерии оценки результата труда, составьте список оптимальных методов и инструментов, с помощью которых вы сможете оценить данные требования и критерии работы. Перечень оптимальных методов оценки выберите в зависимости от целей оценки, знаний и навыков человека, который будет оценивать, специфики деятельности организации и т. д.

Разбейте методы оценки на две группы: для работающего персонала и для кандидатов.

При оценке соискателя на свободную должность по профилю должности используйте, например, анализ резюме, собеседование, профессиональное тестирование, деловые и ролевые игры, рекомендации, практическое задание и т. д.

Чтобы упростить выбор инструмента, определите, какие действия выполняет сотрудник, какими знаниями и опытом он должен обладать для успешного выполнения этих действий. На основании требований к знанию и опыту выберите инструмент, который позволит их выявить. Например, секретарь должен быстро и грамотно составлять документы. Чтобы оценить данный навык, используйте пробное задание – дайте кандидату задание в ограниченное время составить конкретный документ: письмо, приказ, служебную записку и т. д.

Рисуем идеальный профиль должности

Журнал: Справочник по управлению персоналом
Год: 2009
Автор: Апина О., Моисеенко Н.
Тема: Оценка персонала, Организация периодических оценочных мероприятий в компании
Рубрика: На практике: Оценка и аттестация
С целью оптимизации расходов на развитие персонала магазинов в компании «Грин-Вэй» было решено внедрить новые формы оценки работы сотрудников и определения их потребности в обучении.

сновная деятельность цветочных магазинов заключается в создании и продаже флористической продукции. Соответственно, ключевые специалисты — это продавцы-флористы: от качества их работы зависят кассовые сборы торговых точек. Специфика деятельности этих сотрудников требует особой профессиональной подготовки в области флористики и наличия определенного набора знаний, умений, навыков, личностных ценностей, индивидуальных способностей, качеств характера, а также мотивации. Для оценки уровня компетентности продавцов-флористов и уточнения потребностей в их развитии был приглашен внешний консультант и сформирована рабочая группа во главе с коммерческим директором компании. В нее вошли: управляющий магазином, опытный продавец-флорист, внутренний бизнес-консультант. Перед ними стояли следующие задачи:

1. Определить и актуализировать компетенции, необходимые для успешной работы продавцов-флористов.

2. Выявить факторы, влияющие на эффективность деятельности сотрудников.

3. Разработать параметры оценки компетенций.

4. Определить наличие/отсутствие ключевых компетенций у персонала и оценить уровень их развития.

5. Смоделировать идеальный профиль должности продавца-флориста и текущие профили работников для выявления проблемных зон.

Рассмотрим каждый из этих пунктов подробнее.

Компания «Грин-Вэй» с 1999 г. занимается благоустройством и озеленением на территории Саратовской, Московской областей, а с 2005 г. — также в Краснодарском крае. В Саратове, Геленджике и Туапсе компании принадлежат цветочные магазины и торговые площадки с численностью торгового персонала около 50 человек. Общая численность персонала компании — порядка 150 человек. Ключевые компетенции

Читать еще:  Мастер инженерная должность или нет

В первую очередь экспертам предстояло разработать профиль должности (см. Приложение 1) и модель ключевых компетенций продавца-флориста (см. Приложение 2). В ходе обсуждения были установлены стандарты деятельности сотрудников и сформулированы индикаторы успешного рабочего поведения. Далее, с учетом сформированных требований к должности, эксперты выбрали из предложенного консультантом перечня компетенций наиболее актуальные и важные. Им были присвоены коэффициенты значимости по шкале от 1 до 3:
критичная (коэффициент 3) — обязательная компетенция, без нее невозможно работать, выраженность ее у сотрудника должна составлять 100% или быть приближенной к этому показателю;
важная (коэффициент 2) — менее значимая, выраженность — в пределах 66%;
полезная (коэффициент 1) — желательная, но без нее можно работать длительное время, выраженность — до 33 %.

Компетенции, относящиеся к категории полезных, как наименее значимые в текущей работе продавцов-флористов, в дальнейшем не рассматривались. Остальные оценивались по 9-балльной шкале (см. табл. 1).

Для удобства сопоставления оценки с идеальным профилем она затем переводилась в проценты.

Пример

В ходе оценки выраженность компетенции сотрудника, относящейся к категории «важная», составила 6 баллов, или 66,6%. В принципе, это недостаточный уровень (не 100%), и компетенцию следовало бы развивать, т. е. затрачивать средства на обучение. Но с учетом того что коэффициент важности этой компетенции — 2, ее выраженность в идеальном профиле может быть в пределах 66%. Таким образом, относительно этого показателя полученный результат (66,6%) соответствует достаточному уровню. Следовательно, компетенция не требует развития.

Факторы эффективности

На степень выраженности у работника тех или иных компетенций влияют различные внутренние и внешние факторы: организационно-управленческие особенности компании, специфика бизнеса и условия деятельности, отношение человека к труду, коллективу и даже жизненные обстоятельства. Все это может иметь как положительный, так и отрицательный характер воздействия, поэтому данные факторы необходимо учитывать при оценке уровня развития компетенций персонала.

На основе анализа информации о работе продавцов-флористов и компании в целом, собранной разными методами, эксперты определили условия, влияющие на эффективность деятельности сотрудников (см. табл. 2).

Методы оценки компетенций

Для выявления и оценки ключевых компетенций продавцов-флористов применялись следующие методы:

1. Наблюдение за продавцами в ходе работы. Эксперты фиксировали и оценивали используемые сотрудником модели рабочего поведения, его отношение к коллегам и клиентам, навыки взаимодействия с ними, умение решать конфликтные ситуации.

2. CASE-интервью и методика PARLA. На основании решений предложенных работнику деловых ситуаций или анализа случаев, возникавших у него в прошлом, выявлялись свойственные данному человеку модели поведения, навыки преодоления проблем, умение решать конфликты при взаимодействии с клиентами, жизненные ценности, установки и мотивы, понимание бизнес-процессов в сфере продаж, личностные качества.

3. Проективное интервью. С его помощью определялись лояльность к продукту, компании, коллективу, отношение к обману, мотивы честности, личностные ценности, основные стрессоры, мотиваторы / демотиваторы, предпочтения / избегание в работе, предпочтения по окружению, индивидуальные модели успеха в деятельности, ответственность, стремление к профессиональному росту и развитию.

4. Индивидуальное задание. Предполагало создание букетов по заданной теме за определенное время. Это позволяет оценить умение продавца подготовить для клиента флористическую продукцию, навыки проведения и презентации продаваемой продукции, знание ассортимента, а также помогает выявить рабочее поведение сотрудника, его стрессоустойчивость, возможность работать в авральном режиме, исполнительность, креативность и творческий потенциал.

5. Групповое профессиональное задание. Предполагало совместную работу продавцов по оформлению витрины магазина. Это дает возможность оценить владение данным навыком и определить лидерские наклонности, желание и способность делиться знаниями, понимание коллективных целей и задач, умение взаимодействовать, достигать компромисса, уважать разные стили и подходы в работе, воспринимать чужое мнение, ориентироваться на общий результат.

6. Профессиональный тест. Направлен на оценку знания технологии, стандартов и правил обслуживания покупателей и розничных продаж, методов активных продаж. Результат теста определялся количеством точных ответов.

7. Специальный тест на умение слушать и правильно воспринимать информацию. Работнику зачитывался короткий текст. Затем предлагалось выбрать из 14 предоставленных фраз те, которые полностью соответствуют содержанию услышанного. Таким образом, оценивалось умение человека слушать, понимать смысл сказанного, запоминать информацию, правильно ее интерпретировать и транслировать. Учитывалось количество правильно выбранных фраз.

Некоторые компетенции, в частности, такие как «ориентация на качество» и «ориентация на обслуживание клиентов / клиенто-ориентированность», невозможно оценить вышеперечисленными методами. Поэтому в процессе группового обсуждения эксперты разработали дополнительные параметры: количественные и качественные показатели (выполнение плана продаж, соблюдение нормативов по списанию рабочих материалов, отсутствие брака, число постоянных и новых клиентов и т. п.) и экспертное наблюдение за работой сотрудников.

На основании всесторонней оценки ключевых компетенций продавцов-флористов эксперты выставили интегральные оценки в баллах.

Графический профиль

Идеальный профиль должности продавца-флориста, разработанный на начальном этапе оценки, был представлен в виде диаграммы, на которую «накладывались» индивидуальные профили сотрудников (см. рисунок). Это позволило наглядно отобразить уровни развития ключевых компетенций каждого продавца и проблемные зоны в их профессиональной подготовке.

На рисунке цифрами от 1 до 15 обозначены компетенции: 1 — ориентация на качество, 2 — забота об имидже компании/лояльность компании, 3 — умение работать в команде, ориентация на коллективный результат, 4 — ориентация на обслуживание клиентов / кли-ентоориентированность, 5 — знание продукта, владение технологией создания флористической продукции, 6 — способность продавать флористическую продукцию, 7 — эффективность взаимодействия, 8 — умение слушать/межличностное понимание, 9 — способность решения конфликтов, 10 — дисциплинированность, 11 — исполнительность, 12 — ответственность, 13 — работоспособность, 14 — стрес-соустойчивость/саморегуляция, 15 — готовность к изменениям/саморазвитию.

Из диаграммы видно, что наибольшее несоответствие наблюдается по компетенциям 4, 6, 7 и 15; разрыв имеется также по компетенциям 1, 8, 9.

Итоги оценки

По итогам оценки выяснилось, что все продавцы имеют достаточный уровень знаний и необходимую профессиональную подготовку в области флористики, владеют оформительскими (дизайнерскими) навыками и могут качественно создавать флористическую продукцию. В ходе выполнения оценочных заданий работники продемонстрировали хорошее знание ассортимента, умение правильно презентовать созданные букеты, композиции и т. д. При этом они плохо знали технику активных продаж, методы выявления потребностей покупателей, их обслуживания, не соблюдали правил разрешения конфликта, демонстрировали низкую клиентоориентированность и лояльность к клиентам магазина. В целом по группе, у продавцов был выявлен недостаточный уровень развития коммуникативных компетенций.

Расхождение в профилях компетенций сотрудников относительно идеального составило от 20 до 50%, т. е. «важные» и «критичные» компетенции у специалистов не были выражены в должной степени.

С учетом выявленных проблем в области профессиональной подготовки торгового персонала, консультанты рекомендовали руководству компании сформировать индивидуальные планы обучения и развития ключевых специалистов, а также предложили экономически выгодные формы и методы обучения. По завершении обучения рекомендовалось вновь провести экспресс-диагностику, чтобы сравнить новые и старые профили компетенций и определить эффективность проведенной переподготовки персонала.

Формирование профиля должности при отборе персонала в торговые розничные компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Труфанова Татьяна Анатольевна, Мукина Оксана Юрьевна

В статье раскрываются особенности российского рынка труда в розничной торговле. Охарактеризован процесс отбора персонала в торговых розничных компаниях. Представлены требования к должностям «продавец» и «кассир-контролер».

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Труфанова Татьяна Анатольевна, Мукина Оксана Юрьевна

FORMATION OF THE PROFILE OF THE POSITION AT STAFF SELECTION IN THE TRADING RETAIL COMPANIES

In article features of the Russian labor market in retail trade are revealed. Process of selection of the staff in the trading retail companies is characterized. Requirements to positions «seller» and «cashier» are presented.

Текст научной работы на тему «Формирование профиля должности при отборе персонала в торговые розничные компании»

ФОРМИРОВАНИЕ ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ ПРИ ОТБОРЕ ПЕРСОНАЛА В ТОРГОВЫЕ РОЗНИЧНЫЕ КОМПАНИИ

Т. А. ТРУФАНОВА, О. Ю. МУКИНА

В статье раскрываются особенности российского рынка труда в розничной торговле. Охарактеризован процесс отбора персонала в торговых розничных компаниях. Представлены требования к должностям «продавец» и «кассир-контролер».

Ключевые слова: привлечение и отбор персонала, требования к кандидату на должность, формирование профиля должности.

Розничная торговля, по данным кадровой компании «Анкор» [5], один из самых активно развивающихся секторов российской экономики. С каждым годом доля розничных магазинов современных форматов увеличивается, вытесняя такие каналы продаж, как рынки и магазины с прилавочной формой торговли.

Российский рынок по оценкам аналитиков далек от насыщения, так как российские регионы находятся на различных стадиях развития сетевой торговли, помимо этого доходы населения существенно отличаются в различных городах и областях России. В настоящее время наибольший прирост торговых сетей наблюдается в регионах. В Тамбовском регионе на сегодняшней день представлены такие крупные торговые сети как: «Европа», «Магнит» (ЗАО «Тандер»), «Линия», «Эконом», «М-Видео», «Эльдорадо», «Евросеть» и др.

Развитие розничных сетей в регионах обуславливается общим ростом покупательской способности населения, более низкой арендной платой коммерческой недвижимости, чем в крупных мегаполисах. При этом крупные торговые организации испытывают сложности в привлечении и удержании персонала. Для регионального рынка труда характерной особенностью является «циркуляция» трудовых ресурсов из одной торговой сети в другую, что несет как положительный (приток в компанию специалистов имеющих опыт работы в торговых сетях), так негативный характер для организаций (многие сотрудники рассматривают данную работу как временную). При привлечении новых сотрудников предприятию приходится:

— увеличивать затраты на привлечение и отбор персонала,

— повышать заработную плату сотрудникам,

— увеличивать затраты на обучение привлеченного персонала в организацию.

Особенностью организационной структуры розничных сетей является централизованное управление, разработка, внедрение и контроль исполнения единых стандартов работы магазинов (внутренних технологий работы, стандартов общения с покупателями).

Персонал розничной сети практически не является носителем эксклюзивных технологий, знаний и навыков, и ориентирован в основном на четкое выполнение регламентированных процессов [3].

В последнее время региональный рынок труда в розничной торговле характеризуется следующими особенностями:

— становится конкурентным (формируется под влиянием ожиданий кандидатов);

— внедряются современные системы мотивации персонала;

— происходит рост текучести кадров.

По оценкам специалистов компании «Ан-кор» [5] крупные торговые сети более привлекательны с точки зрения трудоустройства, чем мелкие розничные магазины. Определяющими факторами являются:

— приемлемая заработная плата;

— возможность карьерного роста;

— близость к дому;

От правильной организации процесса привлечения и отбора персонала и выбора квалифицированного персонала будет зависеть эффектив-

ность работы всей организации и ее конкурентоспособность. Успешность работы по привлечению и отбору кандидатов зависит от проработанности процедуры отбора и прежде всего от критериев отбора [4]. На практике во многих компаниях процедура отбора и найма кандидатов лишь немногим отличается от лотереи. Привлечение кандидатов в торговые организации, как правило, носит бессистемный характер, отсутствует планирование потребности в персонале, не прописаны четкие количественные и качественные характеристики, не разработаны критерии отбора, используется узкий спектр методов привлечения кандидатов и методов отбора персонала. Оптимальный отбор персонала напрямую зависит от способности компании точно прогнозировать, как поведет себя в будущем потенциальный работник.

Для оптимизации отбора персонала в организации, М. И. Магура [2] предлагает использовать «комплексный подход», который включает в себя семь этапов процесса привлечения и отбора персонала:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.

5. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

7. Обеспечение наилучшими условиями для адаптации новых работников к работе в организации.

Как видно, три пункта из семи (2, 3, 4) уделяется такому важному блоку в системе отбора персонала, как определение требований к кандидату.

Информация о требованиях к кандидату на вакантную должность требуется структурированная, сведенная в единую систему критериев и требований (профессиональных и личностных) к будущему сотруднику [1]. Разработка требований к кандидату позволяет снизить процент отказа утвержденных кандидатов, приход в компанию «случайных» сотрудников. Не сформированность четких критериев отбора зачастую приводит к отсеиванию «достойных» кандидатов или рассмотрение «не значимых» кандидатов. Увольнение сотрудников на этапе «испытательного срока» составляет около 3-5 % от принимаемых сотрудников. Отказ от трудоустройства утвержденных кандидатов составляет около 5-7 %, что может существенно влиять на качественные и количественные показатели работы организации.

Нами были разработаны и обобщены требования к продавцам и кассирам-контролерам -наиболее массовым должностям в сфере розничной торговле (табл. 1, 2).

Требования к должности «продавец»

№ Параметры Обязательные (необходимые) требования Преимущественные (желательные) требования Примечание (препятствия к занимаемой должности)

1. Возраст — От 25 до 45 лет

Читать еще:  Что должно входить

2. Внешний вид В одежде должен прослеживаться строгий деловой стиль —

3. Речь грамотная речь, краткая, выразительная, понятная четкая дикция Приятный тембр голоса. Нечеткая речь (заикание и т. д.)

4. Стаж работы (опыт) — Стаж работы от 1 года

5. Профессиональное образование Среднее специальное Специальности: товаровед, бухгалтер, кассир

6. Профессиональные знания Товароведение и организация торговли, экономика торговли, техника торговли, правила производственной санитарии и гигиены Бухгалтерский и налоговый учет, законодательства, основы психологии.

№ Параметры Обязательные (необходимые) требования Преимущественные (желательные) требования Примечание (препятствия к занимаемой должности)

7. Профессиональные умения и навыки Обслуживание покупателей, помощь в выборе товаров, консультирование покупателей о товароведных характеристиках и цене товаров Получение товара и подготовка его к продаже. Пользование весоизмерительным оборудованием. Эксплуатация немеханического, механического, подъемно-транспортного, холодильного оборудования, контрольно-кассовых машин Установление деловых контактов между покупателями и продавцами товаров. Расчет с покупателями за товары и услуги, получение денег, пробивание чека на кассовом аппарате. Составление подарочных и праздничных наборов

8 Способности Хорошая память (способность запоминать на длительный срок большие объемы информации); Развитое обоняние, тактильная, зрительная чувствительность; Способность переносить физическое и психическое напряжение; Математическое мышление Способность к анализу и систематизации большого количества информации; Склонность к работе с документацией; Оперативность (скорость мыслительных процессов, интеллектуальная лабильность) Плохая память

9 Личностные качества Активность; Общительность; Самоконтроль (умение управлять собой — эмоциями, поступками, поведением); Терпение (снисходительность; ровное и спокойное отношение к людям); Эмоциональная устойчивость; Оперативность; Ответственность; Честность; Доброжелательность; Аккуратность в работе; Дисциплинированность; Порядочность; Пунктуальность; Педантичность Выдержка; Умение убеждать; Координация работы кистей рук и пальцев; Наблюдательность; Сохранение работоспособности при развивающемся утомлении; активность; Умение правильно и эффективно распределять свое рабочее время Медлительность; Нерасторопность; Конфликтность; Грубость

10. Мотивация 1. Желание работать в команде для достижения цели компании. 2. Статус (общение с людьми с позиции профессии, высокий уровень ответственности). 3. Финансовая заинтересованность

11. Семейное положение — Состоит в браке

12. Здоровье Хорошее самочувствие и работоспособность, болеет не более недели в году, медицинское обследование подтверждает здоровье в пределах нормы Отсутствие хронических заболеваний, постоянные занятия гимнастикой, спортом Заболевания опорнодвигательного аппарата Резко выраженные неврозы; Болезни сердечнососудистой системы

13. Удаленность проживания Не более часа на общественном транспорте до места работы

Требования к должности «кассир-контролер»

№ Параметры Обязательные (необходимые) требования Преимущественные (желательные) требования Примечание (препятствия к занимаемой должности)

1. Возраст — От 25 до 45 лет.

2. Внешний вид В одежде должен прослеживаться строгий деловой стиль. —

3. Речь грамотная речь, краткая, выразительная, понятная четкая дикция Приятный тембр голоса Нечеткая речь (заикание и т. д.)

4. Стаж работы (опыт) Стаж работы от 1года

5. Профессиональное образование Среднее специальное или среднее общее образование и специальная подготовка по установленной программе (курсы) Бухгалтер

6. Профессиональные знания Правила работы с наличными деньгами при обслуживании населения; Правила хранения денег; Устройство и правила эксплуатации торгового оборудования Бухгалтерский и налоговый учет, основы психологии

7. Профессиональные умения и навыки Введение кассового учета на основе приходных и расходных документов; Составление отчетной документации; Осуществлять разбраковку товара, обмен, соблюдение гарантийных сроков пользования Знание ПК на уровне пользователя

8 Способности Математическое мышление; Наглядно-образное мышление; Оперативность (скорость мыслительных процессов, интеллектуальная лабильность) мышления; Хорошая память на условные обозначения (знаки, символы); Тактильная чувствительность (чувствительность пальцев) Склонность к работе с документацией; Способность к анализу и систематизации большого количества информации; Способность запоминать на длительный срок большие объемы информации; Способность к различению фигуры (предмета, отметки, сигнала и пр.) на малоконтрастном фоне Медлительность Плохая память

9 Личностные качества Аккуратность в работе Дисциплинированность Ответственность; Порядочность; Пунктуальность, педантичность Активность; Способность переносить физическое и психическое напряжение, Сохранение работоспособности при развивающемся (утомлении умение интенсивно работать в течение длительного времени без снижения результативности) Пассивность Быстрая утомляемость

10 Мотивация 1. Желание работать в команде, совместное достижения цели

№ Параметры Обязательные (необходимые) требования Преимущественные (желательные) требования Примечание (препятствия к занимаемой должности)

компании. 2. Статус (общение с людьми с позиции должности, высокий уровень ответственности). 3. Финансовая заинтересованность

11. Семейное положение — Состоит в браке

12. Здоровье Хорошее самочувствие и работоспособность, болеет не более недели в году, медицинское обследование подтверждает здоровье в пределах нормы Отсутствие хронических заболеваний, постоянные занятия гимнастикой, спортом. Нервно-психические заболевания Стойкое снижение слуха Стойкое снижение остроты зрения

13. Удаленность проживания Не более часа на общественном транспорте до места работы

Разработка требований к должностям позволила на практике сократить время, затрачиваемое на собеседование с кандидатами, снизить субъективизм в принятие решений.

Таким образом, внедрение в существующий процесс отбора профилей должности позволяет значительно упростить его, снизит временные и материальные издержки, а также позволяет повысить эффективность использования человеческих ресурсов в дальнейшем. Использование профиля должности позволяет также снизить риски принятия кадровых решений, оптимизировать время, затрачиваемое на поиск кандидатов, уменьшить поток случайных кандидатов и как результат повысить прибыльность предприятия. Кроме того, разработка профилей должности в дальнейшем позволит более успешно достигать поставленные бизнес-цели.

Благополучие организации в значительной степени зависит от работы его персонала, поэтому нет более важной деятельности, чем отбор сотрудников, в основе которого лежат формирование профиля должности (определение деловых качеств кандидатов) и выявление его соответствия занимаемой должности.

1. Иванова С. В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. М., 2005.

2. Магура М. И. Поиск и отбор персонала. М., 2009.

3. Ткаченко Д. В. Торговый персонал: инструкция по эксплуатации. Ростов н/Д, 2013.

4. Труфанова Т. А. Критерии оценки работы управленческого персонала // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2012. № 12.

5. ИЫ: http//www.ancor.ru

FORMATION OF THE PROFILE OF THE POSITION AT STAFF SELECTION IN THE TRADING RETAIL COMPANIES

T. A. Trufanova, O. Yu. Mukina

In article features of the Russian labor market in retail trade are revealed. Process of selection of the staff in the trading retail companies is characterized. Requirements to positions «seller» and «cashier» are presented.

Key words: attraction and selection of staff, requirement to candidate for position, formation of profile of position.

Политика по персоналу Часть 2.

МЕТОДИКИ ПОДБОРА И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.

НАЧАЛО. МОДЕЛЬ STAIR.

Подбор персонала – дело ответственное, ведь персонал – один из наиболее дорогих ресурсов и ошибаться в его выборе нежелательно. Поэтому начинать надо всегда с грамотной формулировки цели.

ЦЕЛЬ ПОДБОРА: найти кандидата (ресурс) на конкретную вакансию (должность), обладающего конкретными компетенциями.

КОМПЕТЕНЦИИ – это знания, навыки (умения), модели поведения и личностные характеристики сотрудника на конкретной должности, необходимые для качественного выполнения поставленных перед должностью задач.

Инструментом формулировки цели является так называемый ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ и ПРОФИЛЬ КАНДИДАТА. Профиль должности может отличаться от профиля кандидата тем, что кандидат может не иметь определенных компетенций до прихода в компанию, и приобрести недостающие знания и навыки уже в компании – другими словами, «дорасти» до профиля должности.

Рис.1

Форма для составления профиля должности (кандидата).

(Какие задачи и как должен выполнять сотрудник на регулярной основе)

(Какие знания, навыки (умения), модели поведения и личностные характеристики нужны сотруднику для выполнения поставленных задач)

Формирование профиля должности всегда начинается с формирования списка функциональных обязанностей. Функционал в профиле отличается от должностной инструкции тем, что в него непосредственный руководитель может внести правила коммуникации непосредственно с собой, правила взаимодействия в команде и свои ожидания по моделям поведения сотрудника на рабочем месте (а иногда и вне его). Кстати, для самого кандидата знакомство с функционалом профиля весьма полезно, так как из него он извлекает полную картину об ожиданиях своего потенциального руководителя и получает возможность принять более взвешенное решение, готов он или нет соответствовать этим ожиданиям.

Рис.2

Пример профиля должности продавца (функционал).

ДОЛЖНОСТЬ: Продавец торгового зала

(Какие задачи и как должен выполнять сотрудник на регулярной основе)

(Какие знания, навыки (умения), модели поведения и личностные характеристики нужны сотруднику для выполнения поставленных задач)

1. Обслуживать посетителей торгового зала в соответствии с инструкцией

2. Соблюдать правила внутреннего распорядка

3. Поддерживать свою зону торгового зала в состоянии, предписанном инструкцией

4. Осуществлять мерчандайзинг в торговом зале в соответствии с инструкцией

5. Собирать и передавать старшему продавцу пожелания/ запросы посетителей

6. Выстраивать свою коммуникацию с посетителями, членами коллектива и руководством в соответствии с принципами корпоративной культуры компании

7. Вносить инициативы в улучшение рабочего процесса

8. Своевременно уведомлять директора магазина о случаях нарушениях коллегами этики поведения на рабочем месте

Следующим этапом формирования профиля является составление перечня компетенций. Компетенции должны обеспечивать выполнение сотрудником поставленных задач – в идеале ни меньше, ни больше. Если сотрудник окажется более компетентным, чем требования должности, на которую мы его берем – он быстро ее перерастет и захочет большего, либо раньше ожидаемого покинет компанию. Так, например, распространены случаи, когда иностранные граждане, иммигрирующие в Россию – из Молдавии, Белоруссии и других стран СНГ — сначала трудоустраиваются продавцами. Это простой и быстрый способ обрести стабильный доход. Среди них немало людей с высшим образованием. И они, адаптировавшись, конечно же, начинают искать работу, которая более соответствует их квалификации. И если магазин не готов к смене сотрудника через полгода – лучше в самом начале об этом подумать.

Напротив, если сотрудник не будет обладать достаточными компетенциями – его нужно будет обучать. Последнее неизбежно – вопрос всегда только в том, можно ли обучить ключевым компетенциям быстро. Поэтому составляя профиль кандидата, имеет смысл отделять обязательные компетенции от желательных. Обязательные компетенции – это те, без которых нельзя обойтись на той или иной должности, а приобретение их потребует слишком много времени. Другими словами, если их нет – вы сотрудника не возьмете. Так, например, вы не возьмете бухгалтером кандидата, у которого нет соответствующего образования, а возможно и определенного опыта работы. Его приобретение на рабочем месте может дорого обойтись магазину.

Важный критерий формирования перечня компетенций – это их максимальная конкретика для менеджеров отдела подбора персонала. HR менеджер должен точно понимать значение каждого слова. Иначе он интерпретирует компетенцию так, как ему подскажет его жизненный опыт. Так нередко коммуникабельность приравнивают к болтливости, бесконфликтность к мягкотелости, а ответственность к исполнительности. Таких примеров великое множество, поэтому важно проговаривать с рекрутерами смысл, который вкладывает в неоднозначную компетенцию компания или непосредственный руководитель будущего сотрудника.

На рис. 3 представлены возможные компетенции продавца торгового зала. Шрифтом выделены те, что должны быть изначально, так как они приобретаются существенно дольше остальных – следовательно, должны быть у кандидата изначально. Всему остальному можно быстро научить.

Рис. 3

Пример профиля должности продавца (компетенции) с выделением обязательных компетенций.

ДОЛЖНОСТЬ: Продавец торгового зала

(Какие задачи и как должен выполнять сотрудник на регулярной основе)

(Какие знания, навыки (умения), модели поведения и личностные характеристики нужны сотруднику для выполнения поставленных задач)

1. Обслуживать посетителей торгового зала в соответствии с инструкцией

2. Соблюдать правила внутреннего распорядка

3. Поддерживать свою зону торгового зала в состоянии, предписанном инструкцией

4. Осуществлять мерчандайзинг в торговом зале в соответствии с инструкцией

5. Собирать и передавать старшему продавцу пожелания/ запросы посетителей

6. Выстраивать свою коммуникацию с посетителями, членами коллектива и руководством в соответствии с принципами корпоративной культуры компании

7. Вносить инициативы в улучшение рабочего процесса

8. Своевременно уведомлять директора магазина о случаях нарушениях коллегами этики поведения на рабочем месте

1. Знание продукта

2. Знание внутренних инструкций, правил и принципов работы и взаимодействия

3. Умение устанавливать контакт с посетителем и вести диалог в рамках служебных обязанностей по заданному алгоритму обслуживания

4. Умение избегать и разрешать простые конфликты с коллегами и посетителями

5. Вежливость/ корректность

6. Лояльность руководителю

7. Исполнительность

8. Активность и энергичность

9. Честность

10. Грамотная и внятная речь

11. Опрятная внешность

Как только профиль составлен, можно приступать к оценке кандидатов. Любая из компетенций должна поддаваться оценке, в противном случае нет смысла ее обозначать. Современное интервью так часто и называют – «оценка по компетенциям». Так, например, если вы хотите иметь персонал без вредных привычек (чтобы не пил и не курил), но проверить это на интервью вы не в силах (нет никаких визуальных признаков, а кандидат наличие таких привычек отрицает), то имеет смысл просто внести в рабочие правила соответствующий пункт. И при нарушении этих правил, применять систему штрафов/ наказаний. А уж что делает сотрудник дома, где его никто не видит – оставьте ему на усмотрение.

СТРУКТУРА ИНТЕРВЬЮ

Предлагаемая ниже структура интервью с кандидатом – наиболее оптимальна и по опыту позволяет не тратить время там, где в этом нет смысла.

Читать еще:  Приказ о подписании актов скрытых работ

Шаг 1: Установление контакта

Если ваши магазины не самые известные на территории, то бывает полезно сначала спросить кандидата о том, что он знает о компании и почему пришел именно сюда. Ответ на этот вопрос может оказаться очень показательным для диагностики мотивов. «Рядом с домом», «вы стабильны, не то, что некоторые», «говорят, у вас платят регулярно» и пр. Это приоритеты, которые в дальнейшем могут использоваться в управлении в качестве рычагов влияния. Затем имеет смысл дополнить картину кандидата кратким рассказом о предприятии в той тональности, в которой сочтете нужным. От серьезной значимости до легкой доброжелательности. Именно по вашему тону кандидат сделает для себя первую оценку значимости места потенциальной работы и атмосферы компании.

Шаг 2: Сбор информации о кандидате

Всегда начинайте со сбора информации о кандидате, с его самопрезентации, а не с подробного рассказа о вакансии! Почему? Очень просто – не зная, какого именно сотрудника вы ищете, он не сможет подстроиться под ваш запрос. То есть не сможет дать так называемые социально-желательные ответы – т.е. такие ответы, которые собеседник (HR менеджер) хочет услышать. Он нарисует вам свой портрет таким, каким он самому себе кажется лучшим, а вы сравните — похоже это на нужный профиль кандидата или совсем «не то». И если его лучшая версия, тем не менее, «совсем не то» — вы диагностируете это быстро и сможете так же быстро поблагодарить за встречу и расстаться, сэкономив время обоих.

А вот если ответы кандидата вас радуют, то имеет смысл приступить к более детальной оценке каждой из компетенций профиля и мотивов (мотиваторов) кандидата по технологии структурированного интервью для получения объективного портрета, еще больше снизив риск ошибки выбора.

Шаг 3: Ответы на вопросы кандидата

Этот шаг стоит ваших усилий и времени в том случае, если кандидат очевидно вам подходит. Если же нет – сверните эту часть беседы, ограничившись фразой: «Когда мы примем решение, мы еще раз с вами свяжемся и тогда ответим на все ваши вопросы».

Шаг 4: Рекламирование оптимальному кандидату вакансии

Оптимально подходящий кандидат – редкость, а стандартные условия от компаний – распространенное явление. Именно поэтому в последние годы у HR менеджера появилась задача рекламировать вакансию хорошему кандидату, рассказывая не только о зарплате, но и о других преимуществах работы в магазине организации. И тут очень пригодится диагностика основных мотивов кандидата. Пренебрежение этой задачей может привести к тому, что хороший претендент окажется сотрудником конкурента.

Шаг 5: Договоренность об обратной связи

Сообщите кандидату о том, как и когда он узнает о вашем решении. Вы можете пообещать отзвонить самостоятельно или попросить визитера позвонить в отдел кадров конкретного числа. Вы можете также обозначить, что если с ним не свяжутся в течение двух недель, это будет означать, что он не прошел по конкурсу. Любой вариант приемлем, главное, чтобы он был. Тем самым вы избавите себя от лишней работы и ненужных звонков. Конечно, всегда найдется тот, кто все перепутает, но таких будет намного меньше.

Шаг 6: Внешние референции

Мы не всегда прибегаем к внешним проверкам будущих сотрудников. Если ваши внутренние бизнес-процессы так отстроены, что не позволяют происходить нежелательным явлениям, то рядовых сотрудников, в частности, можно и не проверять. Если же у вас есть служба безопасности, которая проверяет всех, кого компания берет на работу, то этот этап – как раз для нее. Понятно, что проверять вы будете лишь тех, кто продемонстрировал наличие обязательных компетенций. Если служба безопасности отсутствует, а должность для магазина значимая (например, директор) – пользуйтесь рекомендациями с предыдущих мест работы. Только не просто звоните по указанным мобильным телефонам! Контактных лиц кандидат сам выбрал и они не всегда заслуживают доверия. Звоните в сами организации, где работает контактное лицо – убедиться в его реальности. Возможно, удастся поговорить с менеджерами отдела кадров – получить их версию ухода сотрудника. Спрашивайте про сильные и слабые стороны, фиксируйте ответы. Лучше из трех компаний – так будет более объективно.

МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ (начало)

Мы рассмотрим в данной статье лишь одну – наиболее распространенную методику оценки персонала STAIR. Она проста и крайне удобна в использовании, но решает далеко не все задачи диагностики. Другие методики мы с вами рассмотрим в следующую нашу встречу.

STAIR — классический американский акроним, состоящий из начальных букв пяти английских слов, которые представляют собой алгоритм методики.

Как составить работающий профиль должности, а не для «галочки»

В прошлых статьях мы определили Этапы разработки системы корпоративного обучения . Также мы рассмотрели более подробно 1-й этап – Постановка целей и первичный аудит и начали рассматривать 2-й этап — Разработка требований к персоналу . В той статье обсудили принцип построения компетенций, но при этом не затронули составление Профиля должности. А это очень важный компонент корпоративной системы обучения и развития персонала.

Итак, что же такое Профиль должности? Профиль должности – это документ, содержащий требования к профессиональным компетенциям для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Частая ошибка во многих компаниях, что этот документ составляется только для «галочки». Это, как часто происходит с должностной инструкцией – возиться и составлять под свои нужды не охота, или не понимают всей важности данного документа и просто копируют из интернета, но по факту никто ее не придерживается. Т.е. документ вроде есть, потому что должен быть, а толку от него нет.

Если честно, раньше я тоже так делала… В других компаниях правильные профили должности не были нужны для работы, никто не хотел их придерживаться, толком не вникал в смысл этого, соответственно я и делала их лишь для «галочки», потому что не люблю работу в «корзину». Ведь если твой труд и знания по факту никому не нужны – то зачем особо и стараться? Как говорится – что хотело руководство, то и получало.

Однако теперь я работаю в совершенно другой компании и наконец-то могу реализовывать себя как профессионал по полной. И это действительно ценится руководством. Поэтому в этот раз я подошла к вопросу составления Профиля должности со всей внимательностью и ответственностью.

Профиль должности должен составляться для каждой должности в компании.

Для начала потренируйтесь на тех должностях, по которым чаще всего ищите новых сотрудников, а затем переходите на все остальные. Почему так? Потому что при активном подборе персонала Вы будете менять Профиль в процессе подбора кандидатов и доведете его до совершенства быстрее, чем по тем позициям, по которым редко возникает потребность в новых кадрах. Тем самым Вы набьете руку на их составлении и затем сможете с легкостью составить Профили должности по остальным позициям.

Совет: для составления рабочего Профиля должности привлеките в помощники руководителя этой должности и лучшего сотрудника, работающего в этой должности – это поможет Вам более точно описать обязанности, цели и компетенции.

Из чего же состоит Профиль должности?

Профиль должности включает в себя следующие обязательные пункты:

  • Наименование должности
  • Место в структуре компании
  • Подчинение
  • Цель должности
  • Обязанности
  • Набор компетенций, необходимых для выполнения должностных обязанностей
  • Шкала оценки компетенций

Теперь рассмотрим каждый пункт подробнее и, для примера, составим Профиль должности Менеджера по продажам.

  1. Наименование должности – это обязательный атрибут. Рекомендуется, чтобы наименование соответствовало Общероссийскому классификатору профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов. В нашем случае это Менеджер по продажам .
  2. Место в структуре организации . Обычно это наименование отдела, в котором числится данная должность. Например: Отдел продаж .
  3. Подчинение . В данном пункте указываются следующие моменты: Кому подчиняется, Кто находится в подчинении и с какими отделами взаимодействует. Пример для Руководителя отдела продаж: Подчиняется Коммерческому директору, Генеральному директору. В подчинении менеджеры по продажам, секретарь, старшие менеджеры, директора магазинов. У Менеджера по продажам в нашей компании нет сотрудников в подчинении – значит так и запишем: Подчиняется руководителю отдела продаж. В подчинении нет сотрудников. Смежные отделы: бухгалтерия, служба доставки, служба сервиса, служба рекламаций.
  4. Цель должности . Это один из самых важных пунктов в Профиле должности. На основании него определяются должностные обязанности и компетенции, а также уровень их владения. Цель должности – это собственно смысл существования данной должности в компании. Для менеджера по продажам это будет, как не банально звучит, продажа! Для бухгалтера – порядок в документации, счетах и отчетах. Для Руководителя отдела продаж – соответственно, выполнение планов по продажам и тд. Если нет цели должности, то возникает вопрос в целесообразности ее существования в компании – зачем держать людей, которые не приносят никакой пользы? Поэтому настоятельно рекомендую сначала продумать тщательно этот пункт и только потом двигаться дальше.
  5. Обязанности . Исходя из Цели должности прописываем, что сотрудник на данной должности должен делать, чтобы достичь исходной цели. Не путайте только с Должностной инструкцией. Должностная инструкция – это более развернутый документ, где прописаны функциональные, должностные обязанности, права, ответственность и прочее. Должностная инструкция составляется на основании Профиля должности и в Профиле мы прописываем основные направления деятельности – а в Должностной инструкции конкретные функции.
  6. Набор компетенций. Здесь мы прописываем компетенции, которые необходимы для выполнения Обязанностей и достижения конечной цели, указанных выше. Компетенции делятся, как вы уже знаете из предыдущей статьи, на Личностные, Ключевые и Специальные. В прошлой статье мы выводили компетенции для менеджера по продажам и теперь заносим их в Профиль должности.
  7. Шкала оценки компетенций . Что это такое? Это уровень владения компетенциями на каждом уровне развития. Например, Менеджер по продажам у нас проходит 4 уровня развития:

1. Вступительный уровень 0 (до 1 месяца) – сотрудник обладает определенными личностными характеристиками и не обладает необходимыми знаниями (т.е. минимальный порог приема в компанию)

2. Начальный уровень 1 (от 1 месяца до полугода) – уровень специальных компетенций ниже требуемого – обладает начальными (общими) знаниями по товару, уже может работать в паре с опытным Менеджером, решать основные стандартные задачи

3. Средний уровень 2 (от полугода до 1 года) – Уровень специальных компетенций соответствует ожидаемым. Сотрудник в силах решать все стандартные задачи, работать в одиночку, решать нестандартные вопросы при помощи более опытных сотрудников, обладает уверенными знаниями о товаре и услугах

4. Уровень профессионала 3 (свыше 1 года) – Компетенции сотрудника выше нормы. Сотрудник уверенно владеет навыками, способен самостоятельно решать нестандартные ситуации, помогает коллегам в трудовой деятельности, обладает глубокими знаниями товара. Может претендовать на должность Старшего менеджера.

Далее проставляем в Профиле должности соответствующий Уровень по каждой компетенции – и на основании этого при проверке владениями теми или иными компетенциями при приеме на работу или аттестации персонала можно легко определять соответствие сотрудника тому или иному уровню по своей должности.

А теперь полностью пропишем наш Профиль должности для Менеджера по продажам:

МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ (уровень 3*)

Отдел : Розничные продажи

Подчиняется : Старшему менеджеру, Руководителю розницы

Смежные отделы : Сервисная служба, Бухгалтерия

Цель должности : Продажа товара и услуг

● Выявление потребности у клиента

● Подбор оптимальных вариантов

● Разъяснение технических моментов по товару и услугам

● Оформление договоров и прием денег за услуги и товар

● Прием претензий от клиента

● Совершение звонков клиентам

● Работа с кассовым аппаратом

● Выполнение планов по продажам

● Поддержание чистоты в торговом зале

● Соблюдение дресс-кода компании

● Регламенты взаимодействия в компании

● Расчет по замерному листу

● Работа с прайсами

● Работа с кассой

● Умение найти подход к любому клиенту

● Технология общения по телефону

● Улаживание конфликтных вопросов

● Целеустремленность (нацеленность на достижение результатов)

● Активная жизненная позиция

● Желание работать с людьми

● Не бояться брать на себя ответственность

Требования к кандидатам :

● Грамотная речь (отсутствие ненормативной лексики, слов паразитов)

● Навык общения (должен свободно находить общий язык, умение грамотно и лаконично излагать свои мысли)

● Высшее или средне-специальное образование

● Желательно какой-либо опыт работы в продажах или с людьми

* Соответственно для Уровней 1 и 0 – требования будут немного ниже. Например, для уровня 0 (вступительный минимум) – достаточно соответствовать пунктам Личные качества и Требования к кандидатам. Для Уровня 1 – уже обязательно соответствовать Профессиональным знаниям и Навыкам на начальном уровне (основные знания). Для Уровня 2 – Профессиональные знания и навыки должны быть на среднем-высоком уровне.

В следующей статье подробнее рассмотрим разработку системы оценки персонала. Но прежде чем к нему переходить – сначала сделайте хороший рабочий Профиль должности!

Источники:

http://ombm.ru/blog/uvelichenie-prodazh/kak-sostavit-profil-dolzhnosti.html
http://hr-portal.ru/article/risuem-idealnyy-profil-dolzhnosti
http://cyberleninka.ru/article/n/14667580
http://www.papagroup.ru/publication/politika-po-personalu-chast-2/
http://zen.yandex.ru/media/id/5dbf257ea660d700accbe469/5df556660ce57b00aedc4125

Ссылка на основную публикацию
Статьи c упоминанием слов:

Adblock
detector
×
×